我希望能通過這篇文章將降本增效的概述、傳統的降本增效帶來的副作用、對成本精細化管理的理解以及搭建成本精細化管理體系需要的準備工作等內容做一次總結和經驗分享。希望能對同行帶去一些幫助。

一、 降本增效概述

如今，企業面對的外部競爭日益激烈，每個企業都在努力尋找能帶動自身增長的“第二曲線"，但發展新動能談何容易。在“增量和存量雙重承壓"的大背景下，為了保持業績穩定，維持企業盈利能力，“向內管理"就成了企業發展的必經之路，于是“降本增效、修煉內功"便成了企業運營管理中的熱門詞語，并且慢慢的由原有的“意識形態"轉變為企業生存發展的核心策略，市場也終將逐步淘汰那些管理粗放的參與者。 

從字面理解降本增效中降本是路徑增效是結果，而在新形勢下是降本和增效是平行關系，是驅動企業價值增值的兩大核心路徑。從最基本的計算公式出發，一般來說，降本增效的路徑有三種： 

1、利潤=收入-成本；2、成本=收入-利潤；3、成本+利潤=收入。 

看似簡單的三種計算邏輯卻蘊含著企業經營的不同選擇。在充分的市場競爭環境下，價格和銷量往往由市場供需決定，企業很難發揮決定性作用。因此：

在第一種理念下，企業成本管理的好壞就直接決定了利潤的高低，利潤是被動結果，成本控制是核心，即“成本是多少決定賺多少錢"； 

在第二種理念下，企業優先確定的是利潤，從而去倒逼成本，利潤是目標，成本是結果，即“賺多少錢決定成本是多少"； 

在第三種理念下，價格由成本加成利潤決定，即“成本多少和想賺多少互不約束"，比如壟斷性行業，價格可以隨著成本進行調整，你是不是想到了某種企業？這種情況我們不做討論。 

所以，無論是想努力在利潤一定的情況下花小錢辦大事，都需要進行降本增效，實現成本的精益管理。 

二、傳統的降本增效帶來的副作用

首先需要說明的是：其實并不存在“傳統"式的降本增效，我只是為了區分接下來要引出的成本精益管理的理念，這是相對的。同時，我也并非否定“降本"的重要性，只是從以往的工作經驗中越來越感覺“有些路走歪了，甚至可能是斷頭路"。 

比如，在制造業的降本行動中，壓降原材料成本往往是必要，理由很簡單，原材料成本在產品構成中占比最高，如果企業在產業鏈中占據支配地位，那么可以憑借其議價能力在短期內迅速創造效益，這種結果無論是采購部門還是管理層都會是非常亮眼的“業績"。 

我曾經就這么干過，因為公司發起了一個“全員降本增效的活動"，要求各部門提建議，一旦被采納將給予一定獎勵。我的做法是“根據年度物料采購量或消耗量進行排序，對于金額大或數量大的物料讓采購部單獨進行壓降"，為此還獲得了獎勵，結果采購部年年這么干。但是大家都很清楚，這種降本雖然“短期可快速見效，但長期來看不可持續且會犧牲企業長遠利益"。邏輯很簡單，這里面有兩個小循環： 

1、壓降材料價格→部門有業績→企業按降本給與獎勵→繼續壓降材料價格； 

2、壓降材料價格→供應商被迫降低品質→企業產品毛利提高→繼續壓降材料價格； 

如此長期循環下去企業發展就會演變成：供應商被迫降低品質→企業產品質量降低→客戶滿意度下降→企業品牌聲譽及競爭力受損→企業產品降價維持份額→盈利能力下降→經營出現危機。 

這種犧牲產品質量、壓榨供應商的模式會破壞整個供應鏈體系，最終也會對企業自身造成反噬，因為現代競爭已經不是企業與企業間的競爭，而是供應鏈與供應鏈間的競爭。 

此外，企業在面對成本壓力時還有一招，就是直接“砍預算"，其核心邏輯多圍繞“控制投入、壓縮支出"展開，比如：降低員工薪酬、福利甚至裁員、壓縮甚至消減各項費用、降低廣告以及研發等戰略性投入等等，這種方式憑借其直接、快速的特點往往會成為企業的策略，看似是一劑“良藥"，但隨之伴隨的員工積極性受挫、工作效率下降、隱形成本甚至風險驟增、長期發展能力受損等副作用也會為企業帶來各種隱性風險。 

所以，傳統式的降本增效本質上源于其“單一化、短視化"的思維局限，自然會形成“壓榨式、擰毛巾式降本"——只關注短期成本數字的降低，忽視成本與質量、效率、創新、供應鏈的內在關聯，使得“降本"與“增效"的目標背道而馳。 

三、降本增效的新路徑：成本精細化管理

當然，我這里提倡的成本精細化管理也只是一種觀點，它并非否定“傳統降本"理念的重要性，而是在“適度"的前提下摒棄“一刀切、粗放式降本"的思維，轉向“精細化、科學化降本"的路徑。它是將成本管理融入企業的戰略、運營與價值鏈各環節，平衡短期利益與長期發展，實現降本不降質、增效增競爭力的目標。 

我這里說的成本精細化管理是“大成本"的概念，包括企業的各項成本、費用。所謂成本精細化管理至少應具有以下特征： 

四、成本精細化管理需要的準備工作（我認為至少應理清以下幾個問題）

1、搞清服務對象 

在談這個話題之前，我請你首先思考幾個問題：你認為會計這個職業為什么會存在？如果你在從事會計工作，那么你認為你在為誰服務？你每月編制的三張財務報表的使用者是誰？我想每個人心里都會有自己的答案。

那么搞清楚服務對象就十分必要，因為財務部是職能部門，需要對外提供“專業化服務"的，你的客戶是誰、它的需求是什么，當然這個客戶可以是“內部或者外部"，可以是具體的微觀的，也可以是宏觀的、戰略性的，可以是滿足信息披露用的、內部運營管理的、也可以是稅務籌劃的等等。它其實是“變化的甚至是不確定的"，那么作為財務人員應該思考如何應對這種需求的不確定性，同時進行系統性思考。 

具體到降本增效這項工作，看似是一項企業管理決策，你的服務對象是具體的，但如何降？降哪些？降到什么程度？增什么？怎么增？你可能是沒有數據基礎的、因為工作是被動的，你無法預見到你的上司突然要進行精細化的需求。 

所以，這里的搞清服務對象是模糊的，但是你需要帶著這種“不確定性"去搭建你的核算體系，盡可能細化你的成本費用明細來進行應對，這一點是確定的。 

2、重新審視原有核算體系

核算體系大家都不陌生，我們每個月編制的財務報告就是在既定規則基礎上出具的，它背后是有一套會計準則體系作為支撐的，但我想說的是，這套財務報告兼顧了太多的“服務對象"，它無法滿足我們的最重要的“客戶"——企業內部管理決策需求。 

所以，我們至少應建立兩套體系，一是會計核算體系，另一個是管理決策體系。 對于不同的服務對象，規則體系是不同的，我們需要重新審視現有的核算體系，集成、整合不同體系，在“安全“的前提下使它們既能相互兼容又可以相互獨立。 

比如，管理決策體系是可以嵌入到原有會計核算體系下，也可以自成體系，不受會計規則約束。圍繞決策相關、實用性，面向未來，可以按需求自由調用數據。當然這也需要依托信息系統的支持。如今，我也越來越感覺，財務人員無法有效發揮自身的價值，很大一部分原因是受企業信息系統建設的約束，不是我們能力不夠，而是無法獲取決策相關的有效數據。 

具體到成本費用，它至少有三個口徑的數據，會計口徑、管理口徑、考核口徑。不同的口徑對應不同的對象，但數據底層是一致的。如果要考核各部門降本增效的完成情況，那就要用到考核口徑或者管理口徑。 

3、建立成本費用的"多維度"管理 

我前面講了"體系"，那么接下來就是具體到成本費用的“維度"了，這兩個是不同的概念。業務、流程會產生數據，數據在經過不同部門后因為立場不同就會定義成口徑，定義不同可以理解為“體系"，同一數據在不同的部門可以理解為“維度"。

我舉一個不太恰當的例子，有點像積木，普通的積木是個多面體，無論哪一面朝上都是這塊積木，根據搭積木的人不同，同一積木可以搭建不同的形狀。但現實中可能每個部門都在“削積木"，造成重復工作，結果數據打架，積木無法相互拼湊。 

我們以訂單為例，一筆訂單從合同簽訂到最終交付、執行完畢，會橫向穿過各個環節，對應的收入、成本數據也隨之產生，每環節都會被定義成“數據"。數據進行縱向穿插后，同一部門會服務N多訂單，每個服務對象都會經過收入、成本數據的“分攤"。 

所有的數據經過橫向、縱向穿插后都會被定義成不同的口徑，同一數據就可以存在不同的維度。比如成本費用數據，我們可以按時間維度、費用類別維度 產品維度、車間維度、流程維度、渠道維度、組織維度、訂單維度、客戶維度等等，可以說是“一體多面"。 

但無論從哪個維度核算，我們從財務管理的專業角度出發，最終要進行兩個維度分析：一是直接和間接維度；另一個是成本習性維度，也就是固定、變動分類。有了這兩個維度就我們可以建立一個二維矩陣圖。 

4、清晰的研究對象 

這與前面講的“服務對象"不同，但與服務對象又密不可分。在成本核算中我們一般會確定成本對象，一般來說都是以“訂單、產品或者車間"進行核算，最終都要統一到產品維度進行列示，此時的服務對象一般是為滿足信息披露的要求或者保證基本的會計核算要求，但大部分固定費用或者間接費用都需要選擇一種方法進行分攤，分攤方法的確定存在一定的主觀性，部分費用由于選擇成本對象的確定和分攤方法的不同導致財務信息無法滿足管理決策需要。

所以，我這里用了“研究對象"，為了與“成本對象"進行區分。研究對象是根據我們服務對象的需求確定的，當我們改變成“研究對象"后，就可以跳出“會計思維"，某些固定費用或者間接費用就變成了直接費用，甚至不需要“分攤方法"。 

其實，最厲害的成本核算方法就是不選擇分攤這一步，直接歸集。 

傳統的核算是“縱向核算"。比如，產品交付會產生運費，拜訪客戶會產生差旅費、招待等，在一般的會計核算中，這幾項費用都會被處理成期間費用，當你的上司問到這筆訂單到底賺了多少錢時？你可能會選擇一定的“分攤方法"或者根本無法回答這個問題。但當你以客戶為研究對象后，運費、招待、差旅費就變成了“直接費用"，或者在客戶維度基礎上將其二次分配至訂單。

我們運用這種理念改變思路后，就可以將企業中大部分的“成本費用"進行歸類排列，當然最終可能仍然會剩余一部分必須要選擇“分攤"，但回頭看時，你的財務信息“質量"已經突破了一個瓶頸。 

接下來，就可以重構你的財務報表，搭建自己的“管理報表體系"，為企業的經濟決策發揮支撐作用。比如我們可以建立多維度的“盈虧平衡表"，重新設計利潤表。我仍以訂單維度為例：

合同訂單維度利潤表

那么，在上述的內容的基礎上，再來重新思考“降本增效"這項工作，降本可以被定義為“砍渠道、關閉生產線、調整組織結構、優化資源配置、增加大客戶服務"等等這些具體舉措，顯然思維已經不再局限于原有的概念。